08 ¿Cómo construir proyecciones y modelo financiero?

Conceptos clave / Material Sugerido

Qué esperamos ver en los números?

Para mostrar el potencial del negocio, además de mostrar la magnitud grande del problema / mercado, además de la solución tecnológica original y competitiva, esperamos ver reflejado el potencial de generar ingresos.

¿Qué números y con qué precisión? ¿Cuánto tiempo en el futuro se debe proyectar? ¿Cómo se pueden determinar los costos, si todavía faltan los experimentos y escalado del proceso productivo o de servicios para conocer esos costos? ¿Cómo determinar los ingresos si todavía no podemos ofrecer el producto o servicio al mercado?

En las proyecciones financieras tradicionales, el foco está puesto en el cálculo de los indicadores como la TIR y el VAN para medir el retorno económico de la empresa y de cada uno de sus accionistas en función de su aporte y su participación accionaria. En cambio, en startups tecnológicas en etapa temprana, se presentan tantas variables inciertas, que el desafío en esta etapa consistirá en construir una buena argumentación sobre el potencial de negocio en línea con la incertidumbre. La incertidumbre deberá complementarse con un potencial de retorno mayor, proveniente de disrumpir un sector, y con la posibilidad de que esa incertidumbre juegue a favor si puede generar un upside excepcional.

Los números no deberán pensarse y diseñarse como intento de predicciones, con margen de error, análisis de riesgos, etc., sino que serán una herramienta propositiva que muestre lo atractivo del plan de construcción de la startup en ese entorno de incertidumbre. Podrá haber determinada información disponible y precisa y otra información que no existe, o que requiere hacer experimentos, avanzar con la tecnología u otros avances que requieren tiempo y recursos con los que no se cuenta. En estos casos habrá que buscar información aún ambigua pero que permita argumentar el potencial y ese potencial deberá ser mucho mayor para compensar la incertidumbre.


Ej 1: Caso de Órganos para Xenotrasplante: La startup propone el desarrollo de órganos para trasplantes en humanos. Las proyecciones financieras tradicionales son imposibles, porque no existe un proceso productivo de órganos ni existe un mercado legal de órganos. Ni siquiera es claro si fabricarán y venderán órganos, o trasplantes en una clínica; no saben si sus clientes serán personas, hospitales, aseguradoras de salud, gobiernos.

Cómo resolverlo: Lo que sí encontraron mucha información confiable es sobre el problema que es gigante, donde cada año 1 millón de personas necesitan un trasplante e ingresan a una lista de espera muy larga y 85% de esas personas no reciben ese órgano que necesitan. Las pérdidas humanas son enormes, y las consecuencias económicas para las familias implican decenas de miles de dólares. En este caso extremo de incertidumbre de negocio e información financiera inexistente, los emprendedores pusieron el foco en obtener información sobre la problemática, mostrando una magnitud tan grande que es suficiente. El desafío siguiente es argumentar que tienen el mejor equipo y el conocimiento necesarios para aventurarse a desarrollar la solución.


Ej 2: Casos de Bioinsumos para Agro: En el agro surgen oportunidades para reemplazar agroquímicos tóxicos, como insecticidas, plaguicidas, herbicidas y fertilizantes, por productos biológicos saludables para el ambiente y para las personas. En este tipo de proyectos es difícil pensar que un productor agropecuario vaya a utilizar productos biológicos si son más caros que los contaminantes, o que adopte estos productos biológicos si requieren un manejo que complica las tareas en el campo. La información de demanda suele ser mucho más conocida, porque el mercado de insumos para el agro está muy establecido. Mercado global, consumo por hectárea y por cultivo, precio de venta, eficacia, aumento del rinde o disminución de pérdidas, etc. En este caso el desafío será mostrar cómo el bioinsumo se comparará con los químicos. ¿Tendrá el mismo costo? ¿Se aplicará de la misma manera y en las mismas cantidades? ¿Tendrá mayores beneficios? El segundo desafío, dado que se trata de una industria establecida, será estimar los costos del producto que aún está en etapa de laboratorio, realizando experimentos sobre su eficacia, la cantidad necesaria para el efecto buscado, la optimización de parámetros de producción y otras variables que impactarán en el precio, cuyo resultado puede hacer inviable el proyecto entero.

Cómo resolverlo: En primer lugar, profundizar en toda la información disponible de la industria establecida. En segundo lugar hará falta entrevistar a los usuarios para entender al detalle cómo usan el producto actual, en qué condiciones cambiarían por el biológico y cómo es la sensibilidad al precio. Con toda esta información quedarán enmarcados los parámetros técnicos que deberán lograr. Con la información técnica interna del proyecto se podrá evaluar qué tan cerca o lejos están de satisfacer esos parámetros y podrán priorizar las hipótesis técnicas a validar.

Construcción de los números: de atrás para adelante


A. Escala futura:

Lo primero que se debe mostrar es que se podrá crear una compañía grande y rentable a largo plazo (5 años), de manera que los inversores podrán vender sus acciones a un valor alto que compensará la incertidumbre. En nuestra tesis de inversión, esto es una compañía con una facturación del orden de USD 50 millones.

Para mostrar el potencial de generar ingresos, previamente en la descripción del Contexto y Problema, entre otras cosas quedará argumentado, conceptualmente y con datos, el potencial de mercado y la necesidad de los clientes. Ahora se profundizará y se modelizará con números. Algunos conceptos y números pueden quedar mejor si se incluyen en las secciones previas donde se trata el asunto correspondiente. Otros quedarán mejor separados en esta sección de números.


A0. Cadena de Valor

Antes de meter números, debe estar claro quién será el cliente directo de la startup y cómo encaja en la cadena de valor.

Por ejemplo, Beeflow busca aumentar la producción de alimentos aplicando conocimiento científico a la polinización con abejas. ¿Pero qué actores intervienen y a quién le venderá Beeflow? Apicultores, productores, agrónomos, distribuidores de insumos de agro.


A1. Unidad de medida

¿Qué van a vender y en qué formato? En base a qué unidad de medida se van a estimar los ingresos y demás números? También la unidad de medida puede ser el propio cliente.

Ejemplo, en Beeflow podría ser un servicio por hectárea de polinización, o por colmena, o por extra-rinde de cultivo, etc.

En cambio, Einsted podría tener que diseñar y montar una máquina a medida de cada empresa cliente, y luego brindar un servicio recurrente. Entonces puede ser más claro si considera que cada empresa cliente es una unidad, que le generará un ingreso recurrente promedio y que le significará un costo de diseño, montaje y mantenimiento promedio.


A2. Precio y números del cliente

¿Cuánto van a cobrar y cómo le agregan valor al cliente?

¿Aumentan sus ingresos, reducen sus costos, acceden a nuevos mercados?

¿Qué componente del costo del cliente es producto o servicio?


Ejemplo ficticio Beeflow:

Se cobrará 400 USD por acre por temporada. Equivale al 2% del gasto por acre del productor.

El productor obtendrá un rendimiento extra por acre equivalente a 10.000 USD.


Estos valores se pueden segmentar por tipo de cliente.


A3. Dimensión de mercado

Dimensionar el mercado con las unidades definidas.

Se puede segmentar por tipo de cliente, región geográfica, etc.

Ejemplo: Mercado USA: 20 millones de acres que requieren polinización x 400 = USD 8 mil millones



El segundo eje, en la descripción de la Propuesta, entre otras cosas quedará argumentado cómo planean desarrollarla, en qué plazos y con qué recursos y equipo. Plan de esta etapa y plan a futuro.


A4. Costos variables y margen unitario

¿Cuánto cuesta brindar el servicio o producto? ¿Qué margen deja cada unidad?

Si no se cuenta con los valores técnicos para calcular estos números, ¿cuál es el rango de valores que haría viable el proyecto? ¿Qué tan lejos está el proyecto con los resultados experimentales actuales? ¿Cuánto se espera que mejoren esos valores con las próximas estrategias técnicas y por qué?


A5. Estado de resultado, punto de equilibrio

¿Cómo es la estructura de ingresos y costos en la escala operativa planteada para los USD 50 millones?

¿Qué tan cerca están el punto de equilibrio y la capacidad máxima?

¿Qué tan difícil es pasar el punto de equilibrio? Si es B2B, ¿conocen quiénes serán los primeros clientes?

Ejemplo Hiamet: El punto de equilibrio es 400 kg/mes, que es bajo comparado con la capacidad). En Santa Fe identificamos 100 empresas destinatarias, que consumirían en promedio 100 kg/mes, por lo que se alcanzaría el punto de equilibrio con las primeras 4. Ya conversamos con 10 que tienen interés en comprar el producto


B. Cómo llegaremos a esa escala futura

Una vez que está claro que el proyecto puede derivar en una compañía global a futuro, se modeliza cómo se llegará a esa escala.


B1. Inversiones y rondas para lograr la capacidad operativa

¿Qué inversiones se requieren y cómo se escalonan siguiendo las prácticas de Venture Capital, para llegar a la escala planteada anteriormente?

Ejemplo: Con la inversión de GRIDX esperan lograr una capacidad de producción y ventas de 4 Tn/mes, de manera de poder demostrar la capacidad técnica para desarrollar y producir su tecnología y demostrar que hay clientes dispuestos a pagar. Con esos resultados, buscarían una ronda de inversión de USD 3M para llevar la escala a 24 Tn/mes.


C. Foco en esta ronda

Una vez que está claro que plan de largo plazo, se hace zoom en la presente ronda. En la sección de Propuesta, ya se indicó conceptualmente el plan de desarrollo de la compañía. En esta sección de números se estima un presupuesto adaptado a la ronda.

Se debe tener en cuenta que el objeto de esta ronda en etapa temprana es validar hipótesis en el entorno de incertidumbre. No se trata de crear ahora una pyme que luego vaya escalando, sino de obtener resultados potentes tecnológicos y de negocio que atraigan una nueva ronda de capital para dar un salto cuantitativo.


C1. Destino de la Inversión

Se detallan los rubros en los que se invertirían los fondos de GRIDX.

Se puede presentar con una planilla de presupuesto y un gráfico de torta que resume los rubros.

Dado que el objetivo es obtener resultados, no crear una pyme, se deberá presupuestar para lograr dichos resultados. Un punto a tener en cuentas es que en general no será conveniente destinar muchos fondos a bienes de capital en esta instancia. Dada la incertidumbre de resultados técnicos y de negocio, además de la incertidumbre de plazos para obtener una nueva ronda de inversión o ganar clientes, lo ideal es comenzar contratando servicios y uso de equipamiento especializado y alquilando espacio de laboratorio. Es decir, haciendo lo más flexible posible el presupuesto, excepto cuestiones estratégicas.


C2. Primeras ventas

En caso que con la primera ronda se pueda lanzar un producto al mercado, se podrá calcular la capacidad operativa, el punto de equilibrio, estado de resultados y otras variables financieras que modelicen el plan de acción en números.


Cada caso es un mundo y tendrá distintas estrategias argumentativas, distintas necesidades de evidencias obtenidas y que se pueden obtener.

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